Конфликт в коллективе и его разрешение. Конфликт в коллективе и его разрешение пример

Posted On 08.03.2018

Конфликт – это крайне неприятное столкновение разнонаправленных целей, позиций, мнений, интересов. Конфликты в коллективе – не редкость, увы, этого типа конфликтов достаточно непросто избежать.

Конфликт в трудовом коллективе – своеобразное заболевание, свидетельствующие о том, что коллектив болен и его нужно срочно «лечить». Но, прежде чем выписывать «лечение», следует выяснить причины конфликта в коллективе, а их может быть несколько:

неверная, обидная, низкая оценка деятельности коллектива – причина эта может вызвать конфликт не в самом коллективе, а его с администрацией, начальником;
самый типичный конфликт в коллективе может появиться из-за поведения члена коллектива, не устраивающего остальных, например, один или несколько человек могут нарушать дисциплину, оскорблять коллег, нарушать нормы поведения;
психологическая несовместимость может возникнуть, если бок о бок работают слишком разные личности;
несовместимость культурных, умственных уровней коллег приводит к появлению недоразумений, непониманий и межличностных конфликтов в коллективе.

Виды конфликтов в коллективе и методы их разрешения

Как избежать конфликтов в коллективе? Для этого нужно, прежде всего, тщательно подбирать «команду» и по профессиональным качествам, и по психологическим. Если же конфликт уже имеется, с ним нужно работать. Методов много, но прежде всего стороны должны вступить в диалог, найти возможные компромиссы, варианты разрешения ситуации. Партнеры должны выставить аргументы в пользу своих претензий и прийти в результате переговоров к возможным вариантам разрешения проблемы.

Управление конфликтами и стрессами

Хороший руководитель тот, кто в полной мере владеет навыками организации трудовой деятельности и знает пути разрешения всевозможных стрессов и конфликтов.

Организационная психология

Организационная психология подразумевает набор инструментов психологического характера, которые используются для организации труда персонала и его стимулирования и мотивации.

Семь элементов лидерского стиля

Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих группировок, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не поощряйте такого поведения.

Побуждайте людей открыто выражать чувства и мысли. У каждого из нас есть темы, которые нас глубоко волнуют. Когда чувства подавлены, полноценное общение невозможно. Чувства и бизнес? А как же! Бизнес ведь делается людьми, а людям свойственно испытывать эмоции.

Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением.

Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные.

Повторим: совет уделять внимание коммуникациям может показаться банальным. Тем не менее коммуникации - крайне важный аспект, и многие руководители совершенно не умеют их выстраивать. Если уж ошибаться, то лучше в сторону слишком активных коммуникаций. Здесь невозможно перегнуть палку.

Элемент лидерского стиля 7: всегда вперед

Мы хотим особенно выделить последний элемент в списке составляющих успешного стиля руководства - настрой «всегда вперед». Руководители успешных компаний всегда движутся вперед - развиваются - как личности (осуществляют личностный рост) и заражают этим настроем всю компанию. Они очень энергичны и никогда не останавливаются на достигнутом.

Упорная работа. Упорной работы не избежать: это непременная составляющая бизнеса. Существует, однако, серьезная разница между упорной работой и трудоголизмом. Вы упорно работаете, чтобы чего-то достичь. Трудоголику же свойственна нездоровая, маниакальная потребность в работе; это своего рода страх. Такое отношение к работе деструктивно. Упорная работа - это здоровая потребность, которая может сохраняться в человеке до конца жизни; трудоголики же просто «сгорают».

Мы знаем некоторых успешных лидеров, которые работают только 40-50 часов в неделю, но о них тем не менее можно сказать, что они работают упорно: они трудятся интенсивно, с высокой степенью концентрации. И наоборот, есть трудоголики, которые работают по 90 часов в неделю и при этом неэффективны. Больше не всегда значит лучше.

Совершенствуйтесь изо дня в день. Всегда есть возможность для совершенствования, всегда будут существовать более высокие показатели. Не прекращайте учиться и развивать собственные навыки. Каждый день старайтесь что-то улучшить в себе. Обращайте внимание на свои слабые стороны и недостатки. Попросите других высказать свое мнение о том, в чем вам как руководителю стоит поработать над собой. Чтобы стать по-настоящему выдающимся руководителем, вы должны постоянно самосовершенствоваться.

Будьте энергичны. Если вы выдыхаетесь, то же самое происходит и с вашей организацией. Люди, создающие великие компании, сохраняют бодрость духа на протяжении всей карьеры. Более того, некоторые из них вовсе не уходят на пенсию. Для них просто невозможно провести зрелые годы, когда накоплены мудрость и знания, в качестве вялого и непродуктивного пенсионера.

Заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно. Старайтесь высыпаться. Ведите здоровый образ жизни. Занимайтесь спортом. Отвлекайтесь на что-то интересное помимо работы. Читайте. Беседуйте с интересными людьми. Оставайтесь открытыми новым идеям. Проводите некоторое время в одиночестве. Ставьте перед собой новые задачи. Делайте все, чтобы оставаться бодрым, развивающимся, увлеченным, по-настоящему живым человеком.

Крайне важно любить свое дело. Мы ни разу не встречали лидера небольшой компании, который не получал бы удовольствия от своей работы.

Как разрешить конфликт в коллективе

Если лидеру постоянно приходится делать что-то, от чего он не получает удовольствия, снижается его энергичность и человек просто «перегорает».

Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии - постоянно меняться. Пробуйте новое, участвуйте в новых проектах, делайте что-то по-другому, экспериментируйте - делайте все, чтобы оставаться свежим и бодрым. В конце концов, конечно, проще оставить все как есть. Но в этом-то и секрет: перемены требуют усилий, но и придают энергии.

Вы когда-нибудь замечали, что после переезда в новый офис или новый дом вы становитесь более энергичным? Вам может казаться, что переезд начат совсем некстати; тем не менее он на самом деле оказывает стимулирующий эффект. То же касается и работы.

Перейти на страницу: 123456

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

21.04.2015 21:27:49

Каждый из нас сталкивался с конфликтными ситуациями на работе. Их последствиями, как правило, становятся отрицательные эмоции, непонимание, обиды и враждебность. В сознании большинства людей конфликт воспринимается как негативное явление, которого следует избегать. Однако современные психологи утверждают, что некоторые конфликты в рабочей среде могут быть весьма полезными, если научиться ими управлять. Как возникают конфликты? На какие типы они делятся? Каково типичное поведение людей при возникновении разногласий? Что необходимо знать, чтобы конструктивно решать спорные ситуации? Об этом читайте в нашей сегодняшней статье.

Происхождение и развитие конфликтов

У понятия «конфликт» существует несколько определений, но в основе каждого из них лежит идея о возникновении разногласий между сторонами - как отдельными людьми, так и группой лиц. Различают явные и скрытые конфликты. Скрытые протекают медленнее явных. В период их развития у участников возрастает внутреннее напряжение, появляется враждебность. Противоречия не решаются, а умалчиваются, и их решение затягивается на долгое время. Скрытые конфликты достаточно опасны для трудовых коллективов, и бороться с ними сложнее, чем с явными. Развязка молчаливой неприязни может зреть достаточно долго, что создает серьезные помехи для результативного сотрудничества его участников и совместного решения ими рабочих вопросов.

Причиной обострения конфликта и изменения его скрытой формы на явную, обычно становится некое событие, которое играет роль «пускового механизма». Им может стать карьерное продвижение одной из сторон, или появление в коллективе нового сотрудника, открыто занимающего одну из конфликтующих позиций. В свою очередь, явные конфликты имеют три конечных стадии своего развития:

Они могут стать автономным и постоянным компонентом в коллективе;

Завершиться победой одной из сторон;

Решиться путем обсуждения и взаимных уступок конфликтующих.

Несмотря на негативную окраску, каждый из описанных конфликтов способен принести организации не только вред, но и пользу. Для этого необходимо научиться понимать причины возникновения конфликтов и уметь анализировать их развитие.

Типы конфликтов

Психологи выделяют три основных типа конфликтов, которые довольно часто встречаются в современных организациях: межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Рассмотрим их подробнее:

Межличностный конфликт - является самым распространенным, имея множество форм своего проявления. Из названия можно понять, что его участниками становятся две личности, два человека. Многие руководители полагают, что в основе таких конфликтов лежит несходство характеров, разные взгляды и манеры поведения, из-за которых сотрудники не могут поладить друг с другом. Но при более глубоком изучении вопроса, можно понять, что в их основе часто лежат вполне объективные и конкретные причины. Например, такие, как неправильное распределение обязанностей, отсутствие необходимых ресурсов или информации для выполнения поставленных задач, необъективное распределение материальных средств. Часто встречается конфликт типа «руководитель - подчиненный», когда сотрудник считает, что к нему предъявляют непомерно высокие требования, а руководитель полагает, что подчиненный не желает или не умеет работать.
Конфликт между личностью и группой. Как известно, в каждом коллективе существуют свои неформальные лидеры, устанавливаются определенные правила общения и нормы поведения. Предполагается, что каждый член группы должен им следовать. Отступление от сложившегося порядка расценивается группой как негативное проявление, в результате чего и возникает конфликт. Тяжелее всего такой конфликт протекает в среде, где руководитель противостоит своим подчиненным.
Межгрупповой конфликт подразумевает под собой включение не двух или трех человек, а всех работников одновременно. В любой организации имеются формальные (должностные) и неформальные (дружеские) группы, между которыми и случаются конфликты. Столкновение интересов и расхождения во взглядах здесь могут носить как личный, так и профессиональный характер. В первом случае - конфликты проявляются в виде бытовых ссор, споров по идейным убеждениям или из-за различных моральных ценностей. Во втором - в виде разногласий между профсоюзами и администрацией, или между руководителями и их подчиненными.

Любой конфликт и стремление одержать в нем победу - это одновременно действие в собственных интересах и преодоление сопротивления оппонента. Поэтому конфликты исключительно многообразны и их развитие зависит от природы людей, инициирующих подобные ситуации.

Типы поведения в конфликтных ситуациях

Проведя исследование манер и способов поведения при возникновении разногласий, психологи условно разделили всех людей на три типа, среди которых «мыслители», «практики» и «собеседники». Каждому типу присвоен девиз, отражающий характерное поведение в конфликтной ситуации. Так, девизом «мыслителя» является: «пусть оппонент думает, что он победил». Для «практика» - «лучшая защита — нападение», для «собеседника» - «худой мир лучше доброй ссоры». Рассмотрим подробнее каждый из типов.

«Мыслитель» будет с самого начала продумывать ход конфликта, выстраивая в уме сложные схемы доказательств своей правоты и ошибочного мнения оппонента. Такие люди не слишком чувствительны и стараются сохранять некую дистанцию в отношениях. Вовлечь «Мыслителя» в конфликт бывает достаточно сложно.

Однако если это удалось - необходимо учитывать ранимость, которой люди этого типа подвержены в большей степени, чем другие. Конфликты с «мыслителями» могут иметь затяжной характер. Иногда только третий, наиболее убедительный участник спора или изменившиеся жизненные обстоятельства могут вывести ситуацию из тупика.

«Практики» бывают чрезмерно активны в желании доказать свою правоту. Это, как правило, увеличивает вероятность возникновения и продолжительность конфликтных ситуаций. Неуемное желание таких людей преобразовать мир и изменить жизненные позиции окружающих частенько встречают сопротивление и приводят к различным столкновениям. Даже обыкновенная беседа с эмоциональным «практиком» может создавать у собеседника внутреннюю напряженность. А если «практику» предстоит работать и совместно решать задачи с таким же активным и эмоциональным коллегой, то конфликт практически неизбежен.

«Собеседники» , как правило, не способны на длительное противостояние.

Людям такого типа легче уступить и уйти от неприятной ситуации, нежели продолжительное время оставаться в конфликте.

Они стараются избегать «острых углов» в отношениях. Им дорог внутренний мир и покой. Они внимательны к чувствам оппонента. «Собеседники» замечают изменение настроения партнера и стараются своевременно снять напряжение, возникшее в отношениях.

Да, люди по-разному ведут себя при возникновении спорных моментов. Но, каковы же советы специалистов относительно правил поведения при конфликтах? Как правильно их разрешать и что необходимо сделать для того, чтобы спорные ситуации стали инструментом не конфликта, а поиска конструктивных решений и развития отношений в коллективе?

Способы разрешения конфликтных ситуаций

Попытайтесь уменьшить раздражение оппонента неожиданными способами. К примеру, задайте важный вопрос, не имеющий отношения к данной ситуации. Или попросите совета в доверительном тоне. Можно также сделать комплимент и напомнить сотруднику о каком-нибудь приятном моменте из вашей совместной деятельности. Помогает также выражение сочувствия. В данном случае основной вашей целью является «переключение» собеседника с негативных эмоций на позитивные.
Не бойтесь попросить прощения, если вы виноваты. Это не только будет неожиданностью для вашего враждебно настроенного оппонента, но и вызовет у него уважение. Ведь признавать собственные ошибки способны лишь уверенные в себе люди.
Проблему необходимо решить. Разногласия не должны становиться препятствием на пути к достижению поставленных целей. Попросите собеседника высказаться относительно возможных путей выхода из сложившейся ситуации. Предложите свои варианты. Придите к общему решению, с учетом его и вашего личного мнения.
Независимо от обстоятельств дайте оппоненту возможность «сохранить лицо». Ни в коем случае не задевайте достоинство сотрудника и его личные чувства. Ведь даже если ситуация решится в вашу пользу, человек вряд ли сможет простить унижение.
Конфликты в коллективе и их разрешение

Оценивайте только действия и поступки.
Используйте технику перефразирования аргументов и высказываний оппонента. Даже если вам понятно все, о чем говорит ваш собеседник, переспросите «Вы хотели сказать…?» «Правильно ли я Вас понял?». Такая тактика несколько снизит накал страстей и продемонстрирует внимание к собеседнику.
Сохраняйте позицию «на равных». Когда на людей кричат или выступают с обвинениями в их адрес, в ответ они начинают действовать аналогично, либо пытаются уступить или промолчать, но затаить обиду. Такие методы не эффективны. Твердо придерживайтесь позиции спокойной уверенности. Это даст вам возможность «сохранить лицо» и позволит удержать собеседника от еще большего раздражения.
Не пытайтесь ничего доказывать. В момент конфликтной ситуации негативные эмоции блокируют у оппонента способность что-либо воспринимать и понимать. Сохраняйте спокойствие и уверенность, но не будьте высокомерны.
Попробуйте замолчать первым. Если вы оказались участником конфликта и перестали контролировать свои эмоции, лучшим выходом из данной ситуации может стать молчание. С его помощью вы выйдите из ссоры и окончите ее. Однако делайте это без вызова и издевки, не обижая оппонента.
Прежде чем говорить, дайте «остыть» собеседнику. Если оппонент расценивает ваше молчание как капитуляцию - не пытайтесь убедить его в обратном. Пусть он немного успокоится. С достоинством из конфликта выходит тот, кому удается предотвратить его дальнейшее развитие.
Выходя из комнаты, не хлопайте дверью. Конфликтную ситуацию можно завершить, покинув помещение. При этом не следует высказывать обидные фразы в адрес оппонента и хлопать дверью. Таким образом, вы только усугубите ситуацию.
Независимо от исхода конфликтной ситуации, постарайтесь сохранить с оппонентом прежние отношения. Проявите к нему уважение и продемонстрируйте готовность к решению возникших трудностей. Так вы сможете развивать отношения с сотрудниками и находить полезные и конструктивные решения.

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ

Почти половину времени бодрствования мы проводим на работе. В современном мире работа является неотъемлемой частью жизни, и очень важно, чтобы она приносила радость и удовольствие. Зачастую, даже выбрав интересную для себя сферу деятельности или начав работать в компании мечты, люди сталкиваются с проблемами внутри коллектива. Это может быть обусловлено разными факторами: чьей-то личной неприязнью к вам, разногласиями относительно построения рабочего процесса и т.д. Большинство из нас работают среди других людей, а значит, вероятность конфликтов очень велика - ведь главную роль в их возникновении играет человеческий фактор.

Что делать, если на работе возник конфликт с коллегой? Как справиться с придирками руководителя и сохранить рабочее место?

Виды конфликтов

Отношения внутри коллектива не всегда складываются так, как вы себе представляли. К сожалению, неприятные сюрпризы могут поджидать вас где угодно - и надо быть готовым к преодолению этих препятствий. Конфликты на работе бывают разных видов:

с начальством;
с коллегами (конфликт одного человека с группой);
межличностный конфликт (конфликт, возникающий между двумя людьми);
между отделами (группами).

Начальство может обвинять вас в некомпетентности или просто ругать по мелочам. Коллеги могут считать, что вы не вписываетесь в коллектив: вы слишком молоды или слишком стары, обладаете недостаточным количеством необходимых навыков и т.д. Иногда конфликтные отношения возникают, казалось бы, на пустом месте: кто-то начинает подтрунивать над вами, строить козни, выставлять в невыгодном свете в глазах коллектива. Бывают неприятные ситуации, связанные с взаимодействием с подрядчиками, клиентами, государственными служащими и т.д. А иногда конфликты носят по-настоящему глобальный характер, превращаясь в противостояния отделов. Все это, без сомнения, очень болезненно для самооценки. Для того чтобы уметь решать рабочие конфликты и научиться избегать их, нужно знать все о причинах, провоцирующих их возникновение.

Нужна консультация?

Звоните! +7 925 542-94-30

Я провожу консультации лично и по Skype

Запись на прием с 10.00 до 23.00 ежедневно

Записаться

Причины конфликтов

Как и в личных отношениях, в отношениях рабочих причинами конфликта могут быть самые разные вещи. Чтобы вы лучше представляли специфику возникновения конфликтных ситуаций, ниже представлены несколько часто встречающихся причин.

Споры, связанные с рабочей деятельностью. Вы считаете, что поступить нужно одним образом, а ваш коллега убежден, что вы не правы? Даже если ваше решение окажется верным, неприятный осадок у вашего сослуживца может стать причиной конфронтации в дальнейшем.
Ссоры, носящие межличностный характер.
Вы поссорились с коллегой из-за расположения рабочего места, времени обеда или по какой-то другой причине? Эта, казалось бы, мелочь, может привести к настоящему противостоянию.
Существование неформального лидера. В компании или отделе есть человек, чье мнение отличается от мнения руководства, но которому доверяют другие сотрудники. Сплачиваясь и организуясь вокруг этого лидера, люди начинают противодействовать инакомыслящим, что вызывает недовольство у начальства и других коллег.
Невыполнение рабочей задачи. Так случилось, что вы вовремя не справились с каким-то поручением и подвели свой отдел? Это может сделать вас изгоем и привести к постоянным придиркам. Невыполнение должностных служебных обязанностей часто становится причиной конфликтов с шефом.
Ситуации конфликта интересов. Должность, о которой мечтал ваш коллега, досталась вам? Он может затаить на вас обиду - так возникает конфликтная ситуация.

Я профессиональный психолог с опытом решения проблем, касающихся конфликтологии, профориентации и позиционирования человека в коллективе.

Если у вас на работе нездоровая обстановка и плохие отношения с коллегами или руководством, и вы чувствуете, что ваши интересы страдают, я могу помочь вам выйти из конфликта с честью и предотвратить появление дальнейших столкновений.

Разрешение конфликтов в коллективе

Для этого вы можете записаться ко мне на индивидуальную психологическую консультацию. Консультации я провожу в частном кабинете в центре Москвы и онлайн при помощи Skype.

Полностью конфиденциально и анонимно.

Как разрешить конфликт на работе

Если вы хотите сохранить рабочее место, в случае конфликта нужно обязательно наладить отношения - с руководителем ли, с коллегой или даже с целой компанией. Это реально, главное - сохранять самообладание и соблюдать следующие правила:

в конфликте с коллегой общайтесь с ним на равных - не ставьте себя выше его и не поучайте;
оперируйте фактами - пусть эмоции отойдут на второй план, и разговор будет идти по существу; умейте грамотно отстаивать свою точку зрения;
не опускайтесь до истерик - никогда нельзя терять самоконтроль; крики, слезы, использование нерабочего лексикона - такое поведение неприемлемо;
отвечайте оппоненту спокойно, медленно, не повышая голос; вам нужно максимально вежливо обсудить все вопросы, связанные с конфликтной ситуацией;
не ведитесь на расплывчатые обвинения - требуйте конкретики;
не обсуждайте уже состоявшийся конфликт с коллегами впоследствии;
не бойтесь обсуждать конфликт внутри коллектива с руководством (если коллеги по работе намеренно провоцируют конфликт, начальник должен об этом знать). Если нет возможности поговорить непосредственно с шефом, обратитесь к представителю нанимателя.

Посмотрите на ситуацию и с юридической точки зрения. Любой официально трудоустроенный человек находится под защитой Федерального закона - Трудового кодекса Российской Федерации. Вы всегда можете апеллировать к этому законодательному акту, если понимаете, что ваши права на работе ущемляют.

Как предотвращать и урегулировать конфликты на работе

Вы не попадали в конфликтные ситуации, но боитесь, что не справитесь с ними, если они возникнут? Научитесь их предотвращать. Эти советы помогут вам сохранить хорошие отношения с коллегами:

умейте слушать других - вы должны понять, что другие точки зрения тоже имеют право на существование;
требуя чего-то от коллег, выполняйте свои задачи так же качественно; всегда старайтесь соответствовать своим критериям хорошей работы и держать эту планку. Таким образом, вас будет невозможно уличить в необоснованной критике или желании спихнуть свои дела на другого, а исправное выполнение должностных обязанностей будет вам только на руку;
будьте вежливы и доброжелательны;
не привносите в рабочие моменты элементы личного общения: пусть друзья будут друзьями, а коллеги останутся коллегами;
имейте четкое представление о круге своих обязанностей - это позволит вам избежать ситуаций, в которых кто-то захочет передать вам часть своих задач без видимой на то причины;
никогда не участвуйте в обсуждениях за спиной, не распространяйте сплетни и т.д.;
если коллеги или начальство регулярно обвиняют вас в одном и том же, обязательно прислушайтесь - в этих словах может скрываться доля правды;
запомните - критиковать на работе могут только ваши профессиональные навыки! Любую другую критику вы не должны принимать близко к сердцу. Однако, если речь идет о замечаниях по поводу вашего внешнего вида, задумайтесь - действительно ли ваша одежда или поведение соответствуют нормам, принятым в организации;
для предотвращения конфликта интересов старайтесь всегда учитывать желания и стремления коллег; если у вас нет личной заинтересованности в выполнении какой-то задачи, а другой сотрудник мечтал заняться именно ею, сообщите об этом начальству.

Как не попадать в конфликтные ситуации на работе?

Выходя на работу, особенно в новую для себя компанию, вы должны понимать, что конфликты могут возникнуть, как бы вы ни старались произвести благоприятное впечатление на руководство и коллег. «Волков бояться - в лес не ходить» - действительно, вы же не откажетесь от возможности работать из-за страха перед трудностями? Выбирая работу, обратите внимание на следующие моменты - это позволит вам существенно снизить риск возникновения неприятных ситуаций.

Выбор сферы деятельности. Идите работать только туда, куда вы хотите. Вам должно нравиться то, чем вы занимаетесь. Если работа вам не в радость, если вы не находите себя в этой деятельности, вы не сможете в ней преуспеть и подведете коллег, чем навлечете на себя их недовольство.
Оцените директора: его личностные качества, поведение, манеру держать себя в коллективе. Часто об этом можно сделать вывод уже на собеседовании. Если с первого взгляда вам не понравился ваш будущий руководитель, есть вероятность, что вам будет трудно работать под его начальством.
Оцените коллектив. Знакомство с коллегами почти всегда происходит уже при поступлении на работу. Присмотритесь к тому, как они общаются, как выполняют поставленные задачи. Задайте себе вопрос - комфортно ли вам в их обществе? Подходит ли вам ритм их работы? Если, начав работать, вы почувствуете, что вас окружают «не те» люди, возможно, вам следует задуматься о переходе в другую компанию.

Помощь психолога при конфликте на работе

Если вы не можете самостоятельно справиться с рабочими конфликтами и хотите уйти в другую компанию, помните - на новом месте вас могут поджидать старые проблемы. Не важно, занимаете ли вы руководящую должность или являетесь обычным менеджером, хотите попасть в структуры государственной службы или в частную компанию - вы всегда должны быть готовы к возможным трудностям в общении с коллегами. Я готов проконсультировать вас о путях разрешения конфликта, рассказать, как правильно вести себя в случае возникновения конфликта интересов на работе. Работа с психологом позволит вам преуспеть в исполнении должностных обязанностей и при этом - научит сохранять здравый подход к спорам, ссорам и другим неприятным рабочим моментам. Мы все являемся людьми со своими стремлениями и взглядами на жизнь - согласитесь, здорово будет научиться мирно сосуществовать с чужими интересами и амбициями. Это значительно повысит комфорт рабочего процесса и избавит вас от регулярного стресса и напряжения.

Цены психолога Антона Зыкова

Очно - одна консультация (длительность приема 50 минут)

3000 рублей

Очно - работа с парами (длительность приема 90 минут)

4000 рублей

Skype - одна консультация (длительность приема 50 минут)

2500 рублей

Skype - консультация пары (длительность приема 90 минут)

3500 рублей

т.13 конфликты в коллективе

Если вы когда-либо работали хотя бы в небольшом коллективе, то вы прекрасно понимаете, как это бывает непросто ужиться людям с разными характерами, интересами и возрастом. Неизбежно в любом коллективе, рано или поздно возникают конфликты. Но как избежать или хотя бы минимизировать конфликты в коллективе? На этот вопрос мы и попытаемся ответить в нашей статье, в которой представлены 7 правил как избежать ненужных выяснений отношений в коллективе.

Уходите от конфликтов

Помните золотое правило – любой плохой мир лучше хорошей войны. Поэтому, согласно данному правилу, старайтесь по возможности не доводить дело до конфликта, избегая его любыми способами, даже если конфликтующим сторонам придется не здороваться по утрам, постоянно избегая друг друга. Но это намного лучше крупной ссоры и последующего за ней взаимного избежания.

Не начинайте первыми

Никогда не следует начинать конфликт самим, иначе коллективный суд решит, что именно вы являетесь виновником затеянной ссоры, а еще хуже - драки. Постарайтесь дотерпеть до конца, помня о том, что для окружающих виноватым чаще всего становится начавший ссору, а не тот, кто ее вынудил.

Ровное отношение

Старайтесь вести себя максимально политкорректно со всеми членами коллектива. Отношение к любому члену коллектива легко чувствуется остальными его членами. Достаточно вспомнить случаи, когда человека начинал сторониться весь коллектив из-за того, что он хорошо относился к одним и плохо к другим. Коллектив, являясь общим разумом, сам изгоняет таких членов из своего состава.

Будьте вежливыми

Нужно быть всегда вежливым. Это правило характерно для любых отношений. В нем самое главное – искренняя вежливость. Людям несложно понять наигранную вежливость, и часто людей, которые ведут себя неискреннее, впоследствии называют лицемерами. Поэтому, нужно помнить, что ничто нельзя получить так дешево, и не ценится так дорого, как вежливость.

Будьте уверенными

В каждом коллективе есть свои нелюбимые члены. Они могут быть задирами, стукачами, нахалами и хамами. Как раз с такими людьми и следует держаться предельно осторожно. Такие люди, играя на чувствах и эмоциях других людей, легко вычисляют психологически слабого человека. Потому, если вести себя уверенно и быть сильным духом, то шансов стать жертвой таких людей будет немного.

Не сплетничайте

Ну и конечно, никогда не обсуждайте достоинства и недостатки одних коллег с другими. Будьте уверены, что такие факты обсуждения обрастают очень скоро дополнениями, превращаясь в сплетни. А источника таких слухов обычно ожидает конфликт с тем человеком, о котором был данный разговор.

Не выносите сор из избы

И последнее, соблюдайте старый неписаный закон, о котором говорится в старой поговорке – «не стоит выносить сор из избы». Поэтому, если у вас все-таки произошел конфликт с коллегами по работе, о нем не должны знать за пределами коллектива. Пусть все останется только достоянием самого коллектива, ведь ничто не может так подпортить имидж компании, как упоминание о частых ссорах в ее коллективе.

Конфликты в коллективе - зло или необходимость?

«Конфликты - зло», «конфликты - необходимость», «конфликты - конструктив», «в споре появляется истина» и т.д. - интернет пестрит рецептами и советами. Как действовать руководителю в конфликтных ситуациях?

Конфликты в коллективе

В чем же их рациональное зерно для вашего коллектива?

Роль конфликтов в коллективе

Начнем с того, что конфликты возникали, возникают и будут возникать всегда. Имеют ли они под собой как рациональную, так и эмоциональную основу. Несмотря на то, что психологи квалифицируют конфликты как необходимость, практики бизнеса - имеют на них совсем другой взгляд..

Практикующие специалисты придерживаются мнения, что частые конфликты возникают в тех коллективах, где собственно управлению персоналом уделяют далеко не первую роль. Поэтому, чем меньше коллектив понимает руководителей, стратегические задачи деятельности предприятия и своих коллег по работе, тем чаще будут возникать конфликты, а то и вообще - начинают считаться нормой, как это часто бывает. Ведь, не секрет, что у нас принято на все жаловаться - на работу, на руководителей, на маршрутки, на семейную жизнь…

Тогда как общая модель «нытитика» не особо повлияет на вашу жизненную позицию и рано или поздно вас будут воспринимать и принимать именно таким, каким вы есть, соответственно критиканство руководства и коллектива вряд ли удастся долго держать в секрете, а значит это вызовет ряд негативных последствий, начиная от простейших локальных конфликтов и заканчивая срывом карьерного роста и расторжением трудовых контрактов.

Мы обозначаем для себя конфликты как неизбежно деструктивный фактор, который качает управленческую вертикаль, нивелирует организационную систему предприятия, ухудшает микроклимат коллектива и заставляет людей быть более напряженными, вследствие чего допускаются ошибки в работе и хуже обслуживаются клиенты. Если на вашем предприятии возникают конфликты, будьте готовы, что однажды это произойдет в присутствии клиента, что сильно ударит по создаваемому годами и усилиями позитивному имиджу предприятия.

Проведение периодических совещаний (желательно раз в неделю и чаще).
Корпоративные мероприятия, ориентированные на совместное проведение времени работниками предприятия (определенной периодичности нет, однако рекомендуется не реже одного раза в квартал).
Отмечание в коллективе праздников и торжественных событий работников (добавляет сотрудникам ощущение значимости, ощущение своей личности в коллективе и причастности к нему).
Проведение общекорпоративных тренингов профессиональными тренерами на предмет построения команды (тимбилдинг), интересных мероприятий, направленных на развитие социально-психологических характеристик личности.
Общее обучение работников с целью повышения их профессиональных знаний и навыков.
Пропаганда здорового образа жизни в коллективе (занятия спортом в обеденное или послерабочее время, туризм, командные соревнования).
Возможность для работника быстрее покинуть рабочее место в случае необходимости.
Отсутствие конфликтов между руководителями всех звеньев.
Юмор в коллективе, рассказы анекдотов, историй, присутствие особых «корпоративных» шуток.
Разговоры с работниками о недопустимости конфликтов с коллегами и возможность решения споров спокойным путем.

Алгоритм разрешения конфликта на работе

Что делать, если конфликт уже возник:

Ищем корень - Определить отдел, в котором он состоялся. Место, время, обстоятельства.
Собираем поверхностную информацию - Поговорить с сотрудником-инициатором конфликта и его руководителем, сопоставить полученную информацию.
Изучаем ситуацию в прошлом - Собрать подробную ситуацию о прошлых конфликтах в данном отделе.
Анализ - обязательный момент - Проанализировать полученную информацию и классифицировать конфликт.
Суть конфликта - Если конфликт производственный, определить источник и попробовать решить его со всеми участниками. После разрешения конфликта очертить ответственность и последствия следующих конфликтов для всех участников.
Личностный фактор в конфликте - Если конфликт межличностный, это значительно хуже, чем предыдущий вариант и здесь нет единого пути развития. Для решения такого конфликта можно привлечь нескольких руководителей различных уровней, а также неформальных лидеров коллектива. Работа с таким конфликтом проходит в несколько стадий, и надо быть готовым к тому, что за спокойствие в своем коллективе придется, как это не парадоксально, повоевать, иногда даже ценой увольнений работников. Однако вы должны осознавать свою ответственность за людей, которых берете на работу, и если они создают негативные чувства у остальных работников, стоит задуматься - не слишком дорого вам обходится такой работник?
Что думает коллектив? - Коллектив также реагирует на конфликты, и если он не получает объяснения - почему так произошло и какие последствия? - он начинает сам искать ответы. Через неформальных лидеров, коллег, руководителей подразделений - то есть через простейшие в доступе источники. Поймет ли он объективную реальность? Вряд ли. Зато, если сделает выводы - тогда руководителю будет уже очень трудно убедить в другом мнении.
Улаживание ситуации - Нужно привести конфликтующие стороны к эмоциональной стабильности, и только этот момент можно считать отправным в дальнейшей конструктивной работе. До того все было лишь эмоциями, основанными на объективных или без таковых оснований.
Выстраиваем дорогу - Людям, которые конфликтовали, еще придется работать вместе. Поэтому будет лучше, если старт их сотрудничества положите вы в рабочей обстановке, а дальше все приложится, если ранее конфликтующие действительно настроены на совместную работу.
Предусматриваем возникновение новых конфликтов - На производственных совещаниях в безличном режиме обсуждаем проблемные ситуации предприятия и вместе принимаем решение, что нам такая работа вредит и как ее предотвратить.

Бесконфликтных вам производственных отношений!

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра организации и управления

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Конфликты и способы их разрешения (на примере предприяти я УП «***» )

ассистент кафедры Д.В. Зубик

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом. Поэтому становится актуальной проблема изучения, управления и разрешения конфликтов не только как негативного явления, которые являются причиной возникновения споров, но позитивных его качеств, способствующих развитию организации.

Слово «конфликт» произошло от латинского conflictus — столкновение. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Конфликт в организации — это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы изучить проблему управления конфликтами, а также проанализировать систему управления конфликтами на предприятии УП «***» и предложить пути повышения эффективности работы данной компании путем более рационального управления конфликтами.

Для решения поставленной цели, были сформулированы следующие задачи:

1) Изучить теоретические основы исследования конфликтов на предприятии: их сущность и способы разрешения.

2) Провести анализ разрешения конфликтов на предприятии УП «***».

1 Сущность конфликтов и способы их разрешения

Конфликт играл и играет важную роль в жизни общества и в жизнедеятельности организации. В этой связи неудивительно, что изучение конфликтов — тема, которая привлекает внимание многих ученых. В психологии имеются значительные традиции в изучении конфликтов. Большой теоретический и эмпирический материал, накопленный за почти столетний период, отражается в многообразии подходов и теоретических платформ.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

Очень важно знать формулу конфликта и эффективно ею владеть:

Конфликт + Конфликтная ситуация + Инцидент (1)

Конфликт — это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций. Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта. Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт — значит, устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Внутриличностный конфликт становится конфликтом взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Ершов А.А. дополняет существующее определение: распространение конфликта на все взаимоотношения конфликтующих сторон и возникновение склонности к категоричному восприятию оппонента. Это наиболее часто возникающий в организациях тип конфликта. Его проявлениями являются: борьба за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения, инвестиции между подразделениями; борьба за одну должность. Другой формой межличностного конфликта являются столкновения личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом. Возникновение определяется: личностным своеобразием членов коллектива, отношением личности к ситуации, психологическими особенностями членов коллектива, трудовым процессом и производственной ситуацией.

Внутригрупповой конфликт является не просто суммой межличностных конфликтов, а столкновением между частями или всеми членами группы, влияющим на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально — производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутри организационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает в связи с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.

Конфликты на рабочем месте: как выйти с достоинством?

Третью часть жизни взрослого человека занимает сон. Остальное сознательное время (400 часов в месяц) у него отводится на работу и досуг. Причем 160 из них, 2/5 всего времени предоставлены труду на благо общества. Если у человека конфликты на работе, то он почти половину времени находится в стрессовом состоянии.

Влияние на эффективность труда

Бывают ситуации, когда повышение адреналина в крови способствует достижению высоких результатов, рекордов, рождению шедевров. В таком внутреннем предельном состоянии могут с успехом работать спортсмены, художники, музыканты и артисты.

Однако среднестатистического члена общества неординарная ситуация, заставляющая испытывать сильные негативные эмоции, может надолго лишить трудоспособности. О какой эффективности можно говорить, если глаза застилают слезы обиды, руки трясутся, и хочется бежать?!

Конфликтная ситуация отрицательно сказывается на результатах общего труда еще и потому, что он перестает быть коллективным. Иногда борьба интересов не только полностью исключает взаимовыручку, но даже порождает вредительство.

Конфликт между инженерными работниками разных отделов может лишь испортить им настроение, но разлад в бригаде обязательно отразится на качестве и эффективности труда всего коллектива.

Причины и виды конфликтов на работе

С коллегами

Споры и ссоры

Конфликт – это несогласие между людьми. Как в споре, так и в ссоре согласия не наблюдается. В чем же тогда разница:

Спорящие коллеги не ставят перед собой цель – обидеть, унизить оппонента. Задача сторон, наоборот, состоит в том, чтобы сделать противника своим союзником, убедив его в том, что он неправ. Именно в таких спорах рождается истина. Такие конфликты называют конструктивными.
Ссорящиеся люди тоже имеют тему несогласия. Но они не выставляют доказательные аргументы, а воздействуя на чувства противника, пытаются напугать его, устранить, заставить молчать. Апеллируя не к уму, а к чувствам, невозможно докопаться до истины. Эти конфликты, в которых победа любой ценой важнее нахождения решения проблемы, принято считать деструктивными.

И те, и другие примеры поведения возможны между коллегами, но имеют разные последствия.

Если споры приводят к достижению положительных результатов, дают опыт в сотрудничестве и улучшают отношения в коллективе, то ссоры, наоборот, создают нетерпимые взаимоотношения, ухудшают настроение, уводят от общей цели и снижают эффективность труда.

Межличностный конфликт

Чаще всего в коллективе он появляется на базе неудовлетворенности неравенством распределения благ, ресурсов, нагрузки или санкций. Это случается часто там, где несколько человек выполняют одинаковую работу.

Недовольства и подсчеты начинаются не только в местах, где существует дефицит ресурсов или благ, и не только там, где нагрузки очень велики, а санкции ужасны. Конфликты на почве несправедливого распределения случаются и в самых благополучных организациях.

Личность и группа

Если в коллективе конфликт с коллегой, нарушающим нормы поведения, общения, внешнего вида, принятые здесь, то это закономерно и оправдано. Но не только это.

Как избежать конфликта с родителями? Читай в статье.

Иногда причиной «бойкота» может быть существование неформального лидера, у которого свои личные интересы подталкивают к конфликту. Вокруг него образовывается группа поддержки. Выйти из этой ситуации трудно. Придется или набрать себе такую же группу соратников или преодолеть свою гордость и поговорить «по душам» с лидером.

С руководителем

Внутренний конфликт

Часто встречаются руководители, которые полностью отдают себя работе. Необходимость быть мужем, женой, отцом, мамой, жить полноценной семейной жизнью и невозможность это осуществить раздирают человеческую психику. Директор срывается на подчиненных, видит в них виноватых в сложившейся ситуации.

Убедить начальника?!

Есть ли смысл конфликтовать с руководителем? Да, если есть реальная поддержка извне и свыше, если ссора предшествует увольнению.

И если начальник внимательно выслушает претензии, проникнется и, не смотря на риск потерять уважение у остального коллектива, признает себя неправым. Такая перспектива решения конфликта встречается лишь в кино. В реальности «начальник всегда прав, а если не прав, читай пункт первый».

Чтобы предотвратить конфликтные ситуации, убрать почву для их произрастания руководителю необходимо справедливо распределять материальные блага. Имея точную информацию, правильно раздавать «пряники и оплеухи».
Не следует поощрять сплетни и доносы.
Не надо бояться увольнять.
Нельзя устраивать публичных разборок.
Чтобы уладить конфликт, не следует принимать чью-то сторону, хотя бы видимо.
Настоящий руководитель должен быть счастлив, когда его подчиненные не только с песнями все вместе выходят на субботник, но и требуют у него же все вместе не увольнять дедушку-сторожа-ветерана.

Если такой коллектив удается воспитать, руководителю будет на кого опереться в трудную минуту.

При оформлении на работу узнайте , как можно больше о своих профессиональных обязанностях, зарплате, премиях, правилах поведения в коллективе, режиме работы, форме одежды и т.д. Эти сведения уберегут вас от разочарований, обид, первых конфликтов и подскажут, что делать, если они возникнут.
Помните, коллектив не требует ходить со всеми в ногу, но и выбиваться сильно из стаи не позволит. Вам не могут разрешить курить в помещении, где все остальные некурящие. Не раздражайте коллектив своей экстравагантностью. Поверьте, тут все такие, но умеют соблюдать меру.
Не ссорьтесь, а спорьте . Это же здорово, когда несовпадение мнений приводит не к драке, а к компромиссу. Никогда не обсуждайте внешность и характер оппонента, если речь идет о бухгалтерском отчете.

О признаках конфликта между личностью и группой читай в статье.

Как проявляется конфликт поколений в современной семье? Читай тут.

Как себя вести, чтобы избежать служебных споров

Все перечисленное в предыдущем разделе здесь следует повторить. Но можно и добавить разные ситуации.

Очень часто конфликты возникают из-за сплетен и слухов. Чем больше вы закрыты, чем меньше о вас информации имеется у коллектива, тем больше ваши коллеги будут домысливать, додумывать о вашей личной жизни. Так уж устроен человек – все неизвестное его возбуждает и интригует.

С этим бороться просто. Расскажите все о себе сами. На напечатанном уже тексте писать неинтересно. Вы перестанете быть «чистым листом», который можно заполнить любыми каракулями. Сплетни отомрут сами.

Это чувство не перешибешь ничем. Есть люди, которые могут завидовать чему угодно. даже вашим 6 пальцам на руке. Попробуйте поговорить по душам и рассказать, как это неудобно, когда на руке 6 пальцев. Или просто игнорируйте негативный посыл, считая: раз ревнуют, значит, есть чему.

Вести себя надо честно, достойно и никогда не уходить от служебных споров. Избегайте ссор! Помните, что каждого, кто в ссоре оскорбляет вас, может обескуражить (даже победить) ваша спокойная улыбка «И я Вас люблю».

Видео: Конфликт на работе

Конфликты на работе и способы их разрешения

Предприятие, на каких бы основах добросердечности и партнерства не было оно основано, не возможно без возникающих время от времени конфликтов. Сложившаяся корпоративная культура подсказывает сформированные и принятые в этой организации способы разрешения возникающих конфликтных ситуаций.

style=»display:inline-block;width:240px;height:400px»
data-ad-client=»ca-pub-4472270966127159″
data-ad-slot=»1061076221″>

Итак, разберемся, что такое конфликт, так ли он страшен для организации. Конфликт – это возникшее противоречие между двумя или более людьми, которые пытаются их разрешить с той или иной степенью эмоциональности. Он может возникать по совершенно разным причинам – производственным, когда, например, вы и ваш заместитель по-разному видите решение определенной ситуации, между сотрудниками в отделе, которые не могут поделить один компьютер, факс или телефон, между бригадиром и рабочими из-за недостатка авторитета руководителя и т. д. Конфликт может проявляться открыто (в форме дискуссии, спора, выяснения взаимоотношений) или скрытно (без словесных и действенных проявлений), тогда он скорее ощущается в тягостной грозовой атмосфере. Скрытому конфликту способствует плохой психологический микроклимат в коллективе, недосказанность, взаимное недоверие, неприязнь, агрессивность, неудовлетворенность собой. Повод к началу конфликта может быть как объективный (принимать или не принимать, например, того или иного сотрудника, так как вы по-разному видите итог его работы в вашем коллективе), так и субъективный (краситься на работу или нет), так как результата работы он никак не касается, это только ваши личные предпочтения. Первый более свойственен мужским коллективам, второй – смешанным и женским.

Чаще всего в организации возникают конфликты между начальником и подчиненными, на которые приходится до возникновения всех конфликтных ситуаций. Это не только самый распространенный, но и самый опасный для руководителя вид конфликта, так как окружающие смотрят на развитие ситуации и проверяют влияние, авторитет, действия своего начальника, все его поступки и слова пропускают через развивающуюся напряженную ситуацию. Конфликт необходимо разрешить, иначе тягостная атмосфера будет затягиваться и влиять на результаты работы всего коллектива. Для решения конфликта в первую очередь необходимо установить причину возникновения конфликта, на поверхности ситуация может смотреться совершенно по-другому. Для этого руководителю, если возник спор между подчиненными, лучше выслушать обе стороны и попытаться понять источник возникновения разногласий. Если ваши рабочие постоянно ссорятся из-за того, кто забрал не свой инструмент, проверьте, достаточно ли у них инструмента, возможно, что его просто не хватает, а к вам обратиться они или не решаются или не задумывались об этом. Тогда разрешение ситуации только поднимет ваш авторитет руководителя, а рабочие, увидев вашу заинтересованность к их труду, получат дополнительную мотивировку. Или, например, ваш бухгалтер постоянно опаздывает и у вас с ним из-за этого случаются утренние стычки. Причина конфликта может быть вовсе не в его неорганизованности, а, например, в том, что иначе она не может отправлять ребенка в садик, тогда перевод ребенка или смещение ее рабочего графика разрешит конфликт и снова прибавит вам «очков» в ваших взаимоотношениях с коллективом. Главное при возникновении конфликта – не делать скоропалительных выводов и не принимать срочные меры, а остановиться и попытаться разобраться, взглянув на ситуацию с нескольких сторон. Потому что конструктивное разрешение конфликта приведет к сплочению коллектива, росту доверия, улучшит процесс взаимодействия между коллегами, повысит управленческую культуру предприятия. Гашение конфликта переводит его в «тлеющую стадию», которая может длиться годами, выливаясь в необоснованные увольнения, пониженное настроение и работоспособность, частые заболевания сотрудников, недовольство. Поэтому открытый конфликт полезен уже тем, что позволяет раскрыть и высказать противоречия и в конечном итоге может привести к его полному разрешению за столом переговоров. С другой стороны, бесконфликтное существование организации далеко не так безоблачно, как кажется. Это может говорить об инертности и равнодушии сотрудников, отсутствии развития, отсутствия идей, самостоятельности в решениях, нежелании эмоционально выкладываться на работе, формальному выполнению своих обязанностей.

Для эффективного руководства организацией руководителю необходимо грамотно разрешать конфликты, находить точки соприкосновения со своими сотрудниками. Вот один из примеров из моей практики, такие ситуации встречаются сплошь и рядом в небольших организациях семейного типа. В сложившийся костяк старожилов бизнеса, стоявших у самых истоков фирмы, вливается молодой родственник. Он проработал определенное время на низших руководящих постах, хорошо себя зарекомендовал, и его решили повысить до начальника отдела, который состоит из людей гораздо старше его. В первый день, представившись, он, памятуя свою практику в других отделах и других организациях, просит всех присутствующих подчиненных дать ему отчет о работе за последний месяц. Это было ему необходимо для определения ситуации и планирования дельнейшей деятельности отдела. И тут совершенно неожиданно для него одна из дам, его двоюродная тетя, открыто выражает свое неповиновение. Мол, «молоко на губах еще не обсохло, чтобы отчеты требовать. Вот до тебя дядя Петя руководил, так безо всяких отчетов справлялся и людям побольше доверял. Так что никаких тебе, Вовочка, отчетов».

Возникшая конфликтная ситуация требовала быстрого разрешения. Вступать в спор с громогласной дамой на глазах у остальных сотрудников было бессмысленно – еще больше потеряешь свой итак уже достаточно подорванный авторитет. Владимир спокойно попросил Валентину Ивановну зайти к нему на чашку чая в конце рабочего дня и вышел. Но достаточно часто мне приходилось сталкиваться с такими ситуациями, когда руководитель решал пресечь саботаж на месте, вступал в перепалку с подчиненными и часто проигрывал, теряя в авторитете еще больше, тогда как зачинщик приобретал дополнительную власть неформального лидера и самоутверждался за счет слабого руководителя.

Весь день Владимир потратил на то, чтобы понять, где он допустил промах, он не стал винить во всем эмоциональность и вздорность женщины, а взял карандаш и стал записывать все варианты возникновения конфликта. Затем часть отбраковал, осталось две, из которых он и решил найти настоящую при личной встрече. Именно узнав в разговоре со строптивой тетей истинную причину конфликта, он выработал два решения – уволить или успокоить в том, что увольнять не собирается.

Начать он решил с худшего – предположил, что Валентина Ивановна решила его подсидеть, весь последний месяц она больше сплетничала и распространяла нелестных слухов о будущем их руководителе, чем выполняла свои должностные обязанности. При этом он знал, что как старейшина отдела она обладает определенным авторитетом среди сотрудников, который только укреплялся за счет активного противостояния с новым руководителем. В итоге ее целью было смещение юнца. Для этого случая он решил показать свою силу и власть, провести дальнейший разговор в духе «я здесь хозяин, и вам придется либо принять мои условия игры, либо мы с вами расстаемся».

Второй вариант был более оптимистичен, потому что позволял сохранить для фирмы достаточно ценного сотрудника.

Возможно, что Валентина Ивановна просто оскорбилась из-за формального отношения к ней, как к остальным. Возможно, из-за многих лет работы в фирме она надеялась, что новый руководитель первым делом обратиться к ней за советом, предложит разговор «по душам», придет за помощью. А вместо этого – требование «отчета», недоверие, требование подтвердить свою компетентность, упрек в ничегонеделании и функциональной бесполезности. Возможно, ее саботаж – всего лишь проявление стресса, тогда лучше всего просто поговорить, что ее устраивает, что нет, объяснить, зачем нужен отчет. Может, его просто нужно будет заменить словом «информационно-аналитическая записка», и гнев Валентины Ивановны утихнет. Он предложит ей возглавить обучение новеньких сотрудниц, что придаст ей дополнительную значимость и ценность. А в конце разговора твердо сказать, что впредь он не допустит подобных декларативных высказываний на глазах всего коллектива.

Взвесив все «за» и «против», Владимир стал ждать Валентину Ивановну. К счастью, оказалось, что ее обидело несправедливое, по ее мнению, отношение к ней молодого начальника, и конфликт быстро разрешился. В дальнейшем Валентина Ивановна стала прекрасным заместителем Владимира, обучала новых сотрудников и помогала ему в делах советом и делом.

Итак, для эффективного руководства коллективом руководителю необходимо правильно оценивать психологическую обстановку в коллективе, грамотно выбирать стиль руководства и способствовать укреплению благоприятного морально-психологического климата в вашей организации. А это в первую очередь – вовремя замечать предпосылки к возникновению конфликтов, своевременно их предупреждать, осторожно относится к выбору правильного коммуникационного канала для построения доверительных отношений с подчиненными, умение вовремя заметить неудовлетворенные потребности своих подчиненных для успешного применения систем мотивации, умение из любой ситуации выходить лидером.

Именно подобное поведение руководителя способно сплотить коллектив и вывести организацию из самых трудных ситуаций. Ваш авторитет со временем только укрепится, а ваши родственники по праву вас будут считать главой семейного клана.

Конфликты в коллективе и их регулирование

В самом общем виде конфликт можно определить как столкновение, серьезное разногласие, предельный случай обострения противоречия. Конфликт - это многогранное явление, относящееся к самым различным областям и формам жизнедеятельности. При решении социально-психологических задач управления в центре внимания оказываются конфликты, возникающие и протекающие в сфере непосредственного общения людей, как соответствующий результат обострившихся противоречий между ними. И здесь главное значение приобретают межличностные конфликты в коллективах.

В межличностном конфликте люди сталкиваются друг с другом непосредственно. При этом у них возникают и поддерживаются напряженные отношения. Возникающее и протекающее в сфере общения межличностное столкновение бывает вызвано противоречивыми целями, способами поведения, установками людей, проявляющимися в ходе совместной деятельности. Участник конфликта по-своему и различно воспринимают и объясняют конкретную ситуацию столкновений. По-разному видятся и способы разрешения конфликта.

Наиболее очевидно межличностные конфликты проявляются во взаимных обвинениях, спорах, нападках и защите. Примечательно, что по имеющимся данным периоду наглядного проявления конфликта предшествует период «подготовительного напряжения» в 6-8 раз более длительный. Кроме того, в 12-16 раз больше времени уходит на «остывание» участников конфликта до их обычного состояния, когда восстанавливается способность спокойно оценивать ситуацию, не предвзято относиться к происходящему.

Таким образом, реально конфликт занимает примерно в 20 раз больше времени, чем его внешнее проявление, которое чаще всего и воспринимается как «собственно конфликт».

К отрицательным, деструктивным сторонам конфликта, разрушающим межличностные отношения, целостность коллектива, относятся:
поляризация оценочных суждений партнеров;
тенденция к расхождению исходных позиций;
стремление принудить партнера к невыгодному для него решению;
обострение конфликта;
отказ от решения исходной проблемы;
болезненные формы разрешения конфликтной ситуации.

При деструктивном разрешении конфликта взаимоотношения его участников могут стать в будущем напряженными, если переживаются чувства негодования и обиды хотя бы одной из сторон. При этом участник, чувствующий себя в проигрыше, нередко обвиняет себя в том, что неумело вел себя в конфликте, а поэтому и проиграл. Это может привести к снижению его самоуважения и самооценки. Наконец неудовлетворенность от формы разрешения межличностных проблем оказывает отрицательное влияние на здоровье конфликтующих.

Положительное, конструктивное значение межличностный конфликт приобретает, проясняя взаимоотношения между сторонами и стимулируя нахождение новых направлений развития коллектива, личностных качеств участников конфликта. Полезность конфликта, по определению Н. В. Гришиной, связана с его сигнальной функцией: «чем больше объективных оснований имеется в возникновении конфликта, тем непосредственнее конфликт указывает на то или иное неблагополучие в социально-производственной ситуации и необходимость ее оптимизации». Обнажая существующие между членами коллектива противоречия, конфликт предотвращает застой и консервацию межличностных отношений. Таким образом, разрешение межличностного конфликта способствует появлению прогрессивных новообразований в системе групповой активности и их закреплению на новом уровне развития коллектива.

Конструктивные последствия межличностных конфликтов могут проявиться, например:
в создании общности людей, причастных к решению проблемы и обеспечивающих тем самым его лучшее претворение в жизнь;
в расширении сферы сотрудничества на другие области, решение других спорных вопросов;
в более быстром самоосознании, прояснении интересов партнеров.

Наличие положительных и отрицательных сторон конфликтов подчеркивает их объективную заданность. Конфликты в повседневной жизни неизбежны и следует стремиться к тому, чтобы уменьшить вред, которые они способны принести, или даже пытаться извлечь из них определенную пользу.
Для большинства конфликтов характерны следующие общие составляющие:
наличие не менее двух сторон, имеющих контакт друг с другом;
взаимная несовместимость ценностей и намерений сторон;
поведение, направленное на уничтожение планов и разрушение намерений другой стороны, чтобы приобрести нечто за ее счет;
противопоставленность действий одной стороны другой и наоборот.

Для развития конфликта необходимо осознание ситуации как конфликтной. Это включает осознание самой ситуации как значимой, то есть способной обеспечить достижение значимой цели, а также осознание того факта, что другая сторона препятствует ее достижению. Для этой стадии конфликта очень важным является то, признают или нет стороны законность требований друг друга. В случаях, если правомерность требований и притязаний другой стороны изначально отвергается, конфликт будет иметь более деструктивный характер. Активно влияют на осознание конфликта эмоциональные проявления в поведении сторон. Демонстрация хотя бы одним из участников чувств вражды, агрессии, антипатии стимулирует восприятие конфликта и мобилизует противостояние. Особенно усложняется ситуация конфликта, когда возрастает число сопереживающих у каждой из конфликтующих сторон, что приводит к усилению эмоционального напряжения. Таким образом, у каждого из участников конфликта складывается свой образ ситуации, в зависимости от которого формируется отношение к происходящему и реакция на него в виде соответствующих действий и поступков.

Совокупность таких действий и поступков образуют соответствующий тип поведения в конфликте. Получила распространение классификация, выделяющая следующие типы такого поведения: соперничество, уступка, компромисс, уход, сотрудничество. Соперничество - это реализация собственных интересов, достижение собственных целей при пренебрежении интересами других. Уступка или приспособление означает стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы других, соглашаясь с их требованиями, претензиями, жертвуя при этом собственными интересами. Компромисс предполагает стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает, в результате чего интересы обеих сторон полностью не удовлетворяются. Уход, избегание - это стремление не брать ответственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем. Сотрудничество проявляется в поиске решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон, когда инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию.

Характер взаимодействия сторон в конфликте предопределяет форму его разрешения, его исхода. Исход рассматривается часто как итоговый результат, соотношение полученных вознаграждений и потерь. Если считать, что при исходе и определенном уровне компромисса предпосылки для конфликта сохраняются, то оказывается возможным, несколько схематизируя, выделить два типа исходов конфликта: взаимный выигрыш и односторонний выигрыш. Считается, что исход с односторонним выигрышем сопряжен с гораздо большим потенциальным риском и предполагает в большинстве случаев открытую конфронтацию сторон. Поэтому часто рекомендуется избегать стремления к такому типу разрешения конфликта, отдавая безусловное предпочтение взаимовыигрышному варианту. Однако трудно считать такой подход адекватным для конфликтов, приоритет в которых одной из сторон является обязательным и необходимым по общепринятым критериям, например в случае конфликта преступника и жертвы. Таким образом, при регулировании, управлении конфликтом следует иметь в виду оба его возможных исхода, а выбор делать, исходя из содержательной характеристики противостояния, специфики деятельности, в которой возник и развивается конфликт, характера его причин.

В самом общем виде причины конфликтов могут быть сведены к трем группам. Одна группа причин определяется самим содержанием взаимодействия (совместной деятельности) участников конфликта, другую группу образуют особенности их межличностных отношений, третью - их личностные особенности. Среди причин первой группы социальная психология управления ограничивается факторами, зависящими от деятельности участников конфликта, так как только в этом случае имеют смысл действия по его регулированию, то есть следует рассматривать причины, имеющие ту или иную психологическую составляющую.

С этих позиций целесообразно обратиться к классификации В. Линкольна, в которой выделяются следующие причинные факторы конфликтов: информационные, поведенческие, отношений, ценностные и структурные. Информационные факторы связаны с неприемлемостью информации для одной из конфликтующих сторон. В качестве информационных факторов могут выступать:
неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта;
слухи: невольная дезинформация;
преждевременная информация и информация, переданная с опозданием;
ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации;
нежелательное обнародование информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и даже оставить неприятные воспоминания;
интерпретация выражений типа «приблизительно», «существенно», «намеренно», «чрезмерно» и т. п.;
посторонние факты, спорные вопросы законодательства, правил, порядка действий, стереотипов и т. п. Поведенческие факторы - это различные характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон. Чаще других причиной такого отторжения выступают проявления превосходства, агрессивности и эгоизма, а также случаи, когда кто-либо:
угрожает личной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной и социальной);
подрывает самооценку;
не оправдывает положительных ожиданий, нарушает обещания;
постоянно отвлекает, вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение;
ведет себя непредсказуемо, грубо, преувеличенно.

Фактор отношений составляют особенности взаимодействия между сторонами конфликта, которые могут привести к возникновению состояния неудовлетворенности. Часто такая неудовлетворенность порождается не только уже сложившимся взаимодействием, но и неприемлемостью для одной из сторон предложений относительно его дальнейшего развития.

Важнейшими факторами отношений являются:
вклад сторон в отношения, баланс сторон в отношениях;
важность отношений для каждой из сторон;
несовместимость сторон в плане ценностей, поведения, личных или профессиональных целей и личного общения;
различия в образовательном уровне, классовые различия;
история отношений, их длительность, негативный осадок от прошлых конфликтов;
ценности групп, к которым принадлежат стороны, и их давление на отношение сторон.

Ценностные факторы включают асоциальные ориентации, способные вызвать чувства неприятия другой стороны конфликта. Ценности различаются по силе действия и важности. К основным из них относятся:
личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения, приоритеты);
групповые и профессиональные традиции, нормы, способы действий;
религиозные, культурные, региональные и политические ценности;
традиционные системы убеждений и связанные с ними ожидания: представления о правильном и неправильном, о плохом и хорошем; способы и методы оценки уместности, практичности, справедливости; отношение к прогрессу и сохранению старого. Структурные факторы представляют собой относительно стабильные обстоятельства, независящие от конфликтующих сторон, но часто определяющие возникновение у них отрицательных отношений друг к другу. Любой межличностный конфликт развертывается на фоне структурных факторов, которые являются «внешними» по отношению к нему, но существенно влияют на его ход. В качестве структурных факторов могут выступать политическая система, система оплаты труда, уровень развития средств труда и т. д.

Сравнение характеристик различных видов конфликтов позволяет отдельно выделить мелшичностные столкновения, обусловленные информационными и структурными факторами. В первом случае, когда противостояние не имеет объективных оснований и существует только в силу ошибок восприятия и понимания субъектов взаимодействия, конфликт можно считать ложным, псевдоконфликтом, конфликтом-фантомом. При возникновении конфликта под воздействием структурных факторов, существующих объективно, вне зависимости от субъективных желаний, которые трудно или даже невозможно изменить, противостояние можно отнести к неразрешимым. Конфликты, образованные информационными и структурными факторами, из-за имеющихся между ними принципиальных различий требуют различных способов своего регулирования. Если в одном случае все усилия должны быть сосредоточены па получение информации, проливающей дополнительный свет на причины конфликта, то в другом во главу угла становится поиск нового «третьего» решения, позволяющего вывести конфликт из плоскости альтернативного взаимного противостояния на иной уровень, дающий возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

Что касается конфликтов, вызванных факторами поведенческими, отношений, ценностными факторами, то по своим характеристикам они занимают промежуточное положение между конфликтами, имеющими информационные и структурные причины. При этом важнейшей характеристикой следует признать показатель изменчивости, лабильности факторов. В этом отношении ценности ближе располагаются к структурным факторам, а поведенческие факторы, связанные с «ошибочными», неприемлемыми формами поведения, ближе к информационным. Соответственно различаются подходы, которым отдают предпочтение при регуляции конфликтов.

При конфликте из-за «неправильной» информации или «недостойного» поведения, то есть когда он не имеет объективных предпосылок, о разрешении конфликта вероятно в большей мере можно говорить, когда достигается односторонний выигрыш, так как при других вариантах разрешения такого псевдоконфликта сохраняется статус-кво, взаимоотношения возвращаются на свой общепринятый уровень. Конфликты такого рода характерны для вертикальных межличностных отношений между начальником и подчиненными. В этом случае главной задачей руководителя является доказательство ошибочности, неполноты информации, которой оперирует другая сторона. Для достижения этой цели руководителю важно быть принципиальным и последовательным, проявлять настойчивость и напор, использовать административные меры воздействия.

Начальнику, руководителю особенно важно бывает не допустить своего вовлечения в конфликт в качестве активной противоборствующей стороны. Этому способствуют меры предвосхищения, профилактики таких форм противодействия. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и коллектива в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управления большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, о состоянии текущих дел способствует формированию у членов коллектива общих ценностей, соответствующих целям организации, предприятия. Важно также установить такие критерии эффективности работы, которые исключали бы столкновение интересов работников.

Для предотвращения, профилактики межличностных конфликтов, возникающих на горизонтальном уровне взаимодействия между членами коллектива, прежде всего важно создание и поддержание в коллективе здорового социально-психологического климата. Наряду с обеспечением психологической совместимости членов коллектива, созданию благоприятного социально-психологического климата способствует доброжелательное отношение руководителя к подчиненным, знание и учет их интересов, демократическое руководство.

Только в таких условиях руководитель может стать лицом, эффективно и действенно регулирующим и разрешающим конфликты между подчиненными. Исследование, проведенное среди технических работников в конфликтной ситуации, показало, что более чем в 50 % случаев они были склонны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разрешения спора со своим непосредственным начальником, примерно в 40 % случаев - спора со своим коллегой, примерно в 25 % - со своим подчиненным. При регулировании межличностного конфликта во взаимоотношениях по горизонтали между членами коллектива, противостоящие стороны чаще рассматриваются как равноправные, паритетные, а разрешение конфликта обычно ориентируется на достижение взаимовыигрышного варианта. Как правило это предполагает поиск нового, нестандартного решения на уровне, позволяющем преодолеть взаимоисключающие устремления сторон.

При таком подходе главная задача руководителя по управлению конфликтом заключается в переводе возникшей противоречивой ситуации в плоскость делового и конструктивного обсуждения проблемы. Для этого руководителю бывает полезно:
выслушать обе стороны, чтобы избежать предвзятости;
быть максимально тактичным в общении, доброжелательным, демонстрировать уважительное отношение, терпимость к собеседникам, советоваться с ними, чтобы создать обстановку согласия и показать готовность к взаимодействию;
не доверять полностью словам участников конфликта, а с целью преодоления субъективизма сопоставлять их обвинения и мнения с реальными делами, мнениями других;
не высказывать окончательных суждений и оценок о личности и поведении конфликтующих, ибо это может быть истолковано как поддержка или противодействие;
отвлекать или переключать внимание конфликтующих в случае повышения эмоциональности;
не передавать то отрицательное, что участники конфликта говорили друг о друге, а стараться передавать положительные моменты отношений;
призывать конфликтующих еще раз спокойно подумать над ситуацией и над своей ролью в ней. Заключая изложение материалов, касающихся управления межличностными конфликтами в коллективах, следует подчеркнуть главное: выбор главного направления регулирующих воздействий определяется спецификой выполняемой коллективной деятельности. Когда цели и структура деятельности четко определены, критерии ее эффективности общепризианы, на первый план выходит обеспечение разрешений деструктивных конфликтов между руководителями и подчиненными. При этом руководитель призван настойчиво и последовательно отстаивать позицию, объективно отвечающую требованиям достижения целей деятельности. В случае, если такая четкость структуры деятельности отсутствует, она имеет преимущественно функциональный характер, особенно важными становится разрешение конфликтов между коллегами по работе. Для управления конфликтами такого рода руководителю более приемлема роль советника и консультанта, обеспечивающего конструктивное разрешение противоречия. Выбор руководителем формы своего поведения для разрешения конфликта можно осуществлять с помощью специальных психодиагностических методик. Также для целенаправленных действий по разрешению конфликтов может оказаться полезной диагностическая информация о типах поведения конфликтующих (примеры методик обоих видов приводятся в приложениях 12 и 13).

Большинство руководителей на вопрос об их отношении к конфликтам в коллективе ответят, что последние нежелательны для управленца и организации. Однако можно посмотреть на эту проблему и с другой стороны: подобные столкновения, отражающие на уровне личностей, социальных групп и коллектива в целом принцип борьбы противоположностей, помогают учреждению развиваться. Каковы причины возникновения разногласий и способы их устранения?

Сегодня каждое учреждение стремится к повышению результативности деятельности, а для этого, в частности, необходимо выполнить в отношении кадрового состава ряд действий: наладить рабочий процесс, грамотно подобрать коллектив и обеспечить отсутствие в нем разногласий и психологической напряженности. Именно поэтому важно не допускать или сводить к минимуму конфликтные ситуации в учреждении. Если такое недостижимо, целесообразно использовать конфликт как инструмент управления, добиваясь с его помощью положительных результатов.

Классификация конфликтов

Существует множество классификаций конфликтов. Основаниями для сравнения здесь могут быть источник конфликта, форма его выражения, способ разрешения, тип взаимоотношений при конфликте, последующий социально-психологический эффект и т. д. Рассмотрим некоторые ключевые характеристики подобных столкновений.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К первому виду относят разногласия, при которых задействованные в них лица не находятся в подчинении друг у друга. Соответственно, второй вид охватывает сотрудников, включенных в вертикальную иерархию. Третий вид объединяет черты первых двух. По оценкам психологов, на конфликты, имеющие вертикальную составляющую (то есть на вертикальные и смешанные), приходится доля в 70 — 80%.

По своему значению конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). От первых уходить нельзя, а вот от вторых — нужно.

По характеру причин различаются объективные и субъективные конфликты. Первые зачастую разрешаются конструктивно, вторые — деструктивно.

Также конфликты классифицируются как официальные (формальные) и неофициальные (неформальные), что, как правило, связано с организационной структурой учреждения. Здесь и проявляется «горизонтальность» или «вертикальность» разногласий.

В свою очередь, социально-психологический эффект от конфликтов может быть следующим:

— развивается и активизируется каждая из конфликтующих личностей и группа в целом;

— самоутверждается или развивается одна из конфликтующих личностей (или группа) и подавляется, ограничивается другая личность (группа лиц).

С точки зрения социального взаимодействия конфликты бывают межгрупповыми, внутригрупповыми, межличностными и внутриличностными.

В первом случае сторонами являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу (например, рядовой и административный персонал). Социально-психологические исследования показывают, что своя группа в любой ситуации выглядит лучше другой. В этом и заключается источник межгрупповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают социальные психологи: Если нужно снять межгрупповой конфликт, следует уменьшить различия между группами (к примеру, обеспечить отсутствие привилегий, справедливую оплату труда).

Вторая ситуация чаще всего возникает в слабо сплоченных и ценностно-разрозненных группах. Взаимосвязи же внутри группы, проявляющиеся в свободе и открытости коммуникаций, взаимной поддержке, дружелюбии и доверии по отношению к другой стороне, повышают устойчивость такой группы к конфликтам, помогают избежать их.

Если подобный регуляционный механизм не срабатывает, а конфликт развивается медленно, конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт прогрессирует быстро и группа по-прежнему остается разрозненной, наступают деструктивные последствия: общая неудовлетворенность членов коллектива, снижение уровня сотрудничества, сильная преданность «своим» при непродуктивной конкуренции с «другими» и пр. В этом случае другая сторона довольно часто представляется «врагом», свои цели видятся положительными, а цели «других» — отрицательными, значение придается победе в конфликте, а не решению реальной проблемы.

Третий случай (межличностные конфликты) встречается наиболее часто. Подобные разногласия возникают из-за личностных особенностей людей и их отношения к ситуации. В частности, чертами конфликтной личности являются нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эмоциональная несдержанность, укоренившиеся негативные предрассудки и предубеждения, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности.

Основные причины конфликтов

Одним из профессиональных качеств, необходимых для руководителя, считается умение предотвращать конфликты, гасить их еще на стадии зарождения. Этому способствует понимание причин разногласий.

Так, К объективным относятся следующие причины , перечисленные в таблице.

Аспект деятельности	Причины
Управление учреждением	— несовершенство организационной структуры; — нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками; — несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности; — противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику
Организация рабочего процесса	— неудовлетворительная организация труда; — нарушение режима труда и отдыха; — низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; — чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; — неконкретность заданий, затрудняющая выбор средств их выполнения и ведущая к неуверенности работника в действиях
Профессионализм кадров	— низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; — несовершенство системы подбора и расстановки кадров; — неопределенность перспектив профессионального и должностного роста
Экономическая составляющая	— несовершенство системы оплаты труда и премирования; — задержки зарплаты
Материально-техническая оснащенность	— дефицит необходимых средств и оборудования; — устаревшее и изношенное оборудование
Санитарно-гигиенические условия	— неблагоприятные условия труда; — нарушение режима работы

Работа в перечисленных направлениях позволит не только своевременно разрешить возникающие конфликты, перевести их в конструктивное русло, но и в целом усовершенствовать систему управления в учреждении.

Субъективные причины связаны с личностью самого руководителя или работников. Например, управленцы могут совершать такие действия, ведущие к конфликтам:

1) нарушение служебной этики (неуважительное отношение к подчиненным, навязывание своего мнения, невыполнение обещаний и обязательств, нетерпимость к критике, неумение правильно критиковать действия сотрудников, замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей);

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Стратегии поведения в конфликте

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте. Какую из них лучше использовать в той или иной ситуации и при определенном складе личности руководителя?

Стиль конкуренции (соперничества) подойдет для человека, обладающего сильной волей и авторитетом, не очень заинтересованного в сотрудничестве с другой стороной и стремящегося В первую очередь удовлетворить собственные интересы . Этот стиль можно использовать при следующих обстоятельствах:

— исход конфликта очень важен для руководителя и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

— управленец обладает достаточными властью и авторитетом, и ему представляется очевидным, что его решение — наилучшее;

— выбор при принятии решения отсутствует;

— необходимо принять непопулярное решение, и у руководителя для этого достаточно полномочий;

— в отношении подчиненных, с которыми взаимодействует руководитель, наиболее эффективен авторитарный стиль управления.

Подобный стиль не используется в близких личных отношениях, поскольку не вызывает ничего, кроме чувства отчуждения. Также стиль конкуренции неприменим в ситуации, когда человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по обсуждаемому вопросу расходится с точкой зрения вышестоящего руководителя.

Стиль сотрудничества подойдет в тех случаях, когда при отстаивании собственных интересов руководитель должен принимать во внимание потребности и пожелания другой стороны. Данный путь, целью которого является Разработка взаимовыгодного решения , требует продолжительной работы по урегулированию разногласий. А для этого сторонам конфликта необходимо уметь объяснять свои намерения, выслушивать друг друга и сдерживать эмоции. Иначе сотрудничество окажется неэффективным.

Применять этот стиль можно в таких ситуациях:

— требуется общее решение, причем каждый из подходов к урегулированию проблемы важен и не допускает компромисса;

— у руководителя (или учреждения) сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

— основной целью является приобретение совместного опыта работы;

— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

— необходимо объединить разные точки зрения и усилить вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся Урегулировать разногласия при взаимных уступках . Он напоминает стиль сотрудничества, однако применяется на более поверхностном уровне, поскольку стороны в чем-то уступают друг другу. Стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к достижению своих целей, но знают, что одновременно это недостижимо. Например:

— стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковыми властью и полномочиями;

— решение данной задачи имеет для руководителя не слишком большое значение;

— управленца может устроить компромисс, поскольку нет времени для выработки иного решения либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

— компромисс позволит руководителю получить хоть какие-то выгоды, в противном случае можно все потерять.

Стиль уклонения обычно реализуется, когда обсуждаемая проблема не столь важна для руководителя, он Не сотрудничает для выработки решения . Этот стиль может применяться в следующих случаях:

— источник разногласий несущественен на фоне решения других более важных задач, поэтому руководитель считает, что на данную проблему не стоит тратить силы;

— управленец знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

— недостаточно полномочий для решения проблемы желательным для руководителя способом;

— необходимо выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

— нецелесообразно пытаться решать проблему немедленно, поскольку признание и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

— подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

Не следует думать, что использование данного стиля — это всегда бегство от проблемы или уклонение от ответственности. В действительности уход от конфронтации или отсрочка в урегулировании конфликта может оказаться вполне подходящей реакцией, ведь проблема способна разрешиться сама собой или будет решена позже, но уже при наличии необходимых ресурсов.

Стиль приспосабливания означает, что руководитель, действуя совместно с другой стороной, Не пытается жестко отстаивать собственные интересы . Подобный стиль поведения наиболее эффективен в случаях, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя либо когда последний жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Например:

— восстановление спокойствия и стабильности является более важной задачей, нежели содержание конфликта;

— предмет разногласий не важен для руководителя;

— позиция руководителя ошибочна;

— у управленца недостаточно полномочий или шансов отстоять свои интересы.

Отметим, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть назван самым лучшим. Руководителю и работникам учреждения следует пользоваться всеми моделями поведения, выбирая из них в зависимости от конкретных обстоятельств.

Конфликты в медицинских учреждениях

В учреждениях здравоохранения разногласия, как правило, Происходят не между сотрудниками, а между ними и получателями услуг . В конфликтах могут участвовать, с одной стороны, медработники и медицинские коллективы в целом, а с другой — пациенты и принимающие их сторону группы поддержки. Уровень конфликтности взаимоотношений медработника и пациента зависит от многого: квалификации медицинского персонала, материально-технической базы лечебного учреждения, качества оказываемых услуг и их стоимости (если они предоставляются на платной основе), оценки пациентом объективной (организационно-техническая и финансовая сторона) и субъективной составляющих медпомощи (например, уровень диагностики и лечения).

Конфликтное поведение зачастую присуще пациентам предпенсионного или пенсионного возраста, а также гражданам с низким уровнем дохода, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении самыми современными лекарственными средствами.

Причины, вызывающие разногласия, для разных видов медицинской деятельности будут разными. В частности, в поликлинике главным провоцирующим фактором является сокращение продолжительности врачебного приема, а в стоматологической клинике — несоответствие цены и качества услуги (при платной форме ее предоставления).

Наиболее часто конфликты с пациентами разрешаются уже в стенах учреждения — на уровне врача, заведующего отделением, руководства. Однако встречается и судебное отстаивание пациентом своей позиции.

При обсуждении разногласий многое зависит от поведения медработника. С одной стороны, полное избегание конфликтов ошибочно и практически нереально. С другой стороны, при попадании в конфликтную ситуацию сотруднику необходимо помнить о ее позитивной стороне (возможности выявить проблему и усовершенствовать работу в целом) и выстраивать партнерскую модель взаимоотношений с пациентом.

Конфликты в общеобразовательных учреждениях

Участниками конфликтных ситуаций в школах являются педагоги и руководство учреждения, а также обучающиеся и их родители. Здесь можно выделить следующие виды разногласий.

1. Мотивационные конфликты возникают между педагогами и школьниками из-за того, что последние либо категорически не учатся, либо учатся без интереса, по принуждению. Основываясь на личной мотивации (ее отсутствии), такие конфликты могут разрастаться и в конечном итоге приводить к противостоянию между педагогом и обучающимся.

2. Конфликты между педагогом (родителями) и учеником, связанные С организацией обучения, особенно ярко проявляются на четырех временных отрезках. Так, при поступлении ребенка в первый класс у него происходит смена ведущей деятельности (с игровой на учебную), появляются новые обязанности. При переходе из начальной школы в среднюю ученик занимается уже не у одного педагога, а у разных учителей-предметников, добавляются новые школьные дисциплины. При обучении в 9-м классе перед учеником встает проблема выбора: идти в среднее специальное учебное заведение или продолжить учебу в 10 — 11-м классах. Наконец, в период окончания школы происходит определение будущей профессии, сдаются экзамены в вуз.

3. Конфликты при взаимодействии обучающихся между собой, учителей и школьников, педагогов друг с другом, педагогического состава и администрации школы возникают Из-за личностных особенностей конфликтующих, их установок и ценностей. Так, среди учеников распространены конфликты лидерства, а в средних классах к ним добавляются противостояния групп мальчиков и девочек. Поводы для разногласий между учителями могут быть самыми разными — от вопросов школьного расписания до несовпадения личностных установок. Конфликты между педагогами и руководством школы могут быть вызваны проблемами власти и подчинения.

Посредничество руководителя как эффективный метод разрешения конфликта

В своей практике руководители наверняка сталкивались с необходимостью улаживать конфликты. Здесь поможет специальная Техника посредничества . Посредник в конфликтной ситуации развивает и укрепляет конструктивные элементы в общении и взаимодействиях, он не присоединяется к точке зрения какой-либо из сторон, соблюдает нейтралитет относительно предмета конфликта.

Техника состоит из четырех шагов.

Первый шаг — Найдите время, чтобы поговорить . На данном этапе посредник помогает сторонам договориться о времени и месте переговоров, при этом должны выполняться следующие условия:

1) разговор должен быть длительным (два — четыре часа);

2) помещение выбирается так, чтобы исключались внешние помехи (телефонные разговоры, открывание двери и т. д.);

3) время разговора определяется таким образом, чтобы ни один из участников не был им ограничен;

4) в процессе переговоров нельзя использовать приемы давления (заставлять другого человека уступать, сдаваться);

5) если переговоры начались, запрещается выходить из комнаты раньше, чем закончится установленное время.

Второй шаг — Спланируйте мероприятие . В самом начале разговора важно его правильно «запустить». Руководитель может выступить с вводной речью. Установка, которую он должен транслировать, заключается в том, что он не заставляет ни одного из участников конфликта полностью отказаться от собственной позиции. Вместе с участниками руководитель выработает новую позицию, в которой будут учтены позитивные элементы всех конфликтующих мнений.

Третий шаг — Дайте выговориться . На данном этапе нужно выявить предмет разногласий и сформулировать проблему. Этому будет способствовать то, что стороны полностью выскажут свою позицию и выслушают чужую.

Четвертый шаг — Придите к соглашению . На этом этапе участники переговоров психологически готовы к примирению. И руководитель как посредник должен объективно вынести такое решение, которое устроит все конфликтующие стороны и приведет их к соглашению.

В заключение отметим, что на практике не существует универсального метода решения конфликтов, возникающих в организации. Действенность выбираемой стратегии напрямую зависит от самой ситуации. Поэтому результатов в устранении разногласий добиваются те руководители, которые владеют всем арсеналом стратегий поведения и своевременно меняют их в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта.

Конфликт – столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.

Конфликт не является для организации аномалией, дисфункцией. Это норма в отношениях людей, необходимый элемент производственной жизни, который способствует выходу социально-психологической напряженности, накопившейся в коллективе, формирует новое представление о перспективных направлениях деятельности, помогает в поиске правильного решения…

Конфликт всегда преследует определенную цель. Следовательно, конфликтующими сторонами можно признать только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению (т.е. к планированию своих действий, использованию имеющихся ресурсов… для достижения цели). Таким образом отделяются реальные участники конфликта от тех индивидуумов и групп, которые являются инструментами, орудиями каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.

Следует различать предмет и объект конфликта.

Предмет конфликта – объективно существующая (или воображаемая) проблема, служащая причиной публичного разбора ситуации, возникшей между конфликтующими сторонами. Предмет конфликта и есть внутренняя причина конфликта, основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого конфликтующие стороны вступают в противоборство. Определить предмет конфликта очень важно, т.к. из-за накопленных проблем, споров вокруг него, его границы размываются, становятся иллюзорными. Иногда основной предмет конфликта распадается на отдельные частные проблемы.

Объектом конфликта может быть любой предмет материального мира или социальной реальности.

Конфликтные взаимоотношения могут оказаться безразличными к объекту и держаться только на предмете конфликта.

Различают эмоциональные и деловые конфликты.

Эмоциональные конфликты возникают на почве несовместимости личных качеств оппонентов, в их психологической несовместимости.

Деловые конфликты основываются на вполне конкретных объектах (процедура занятия вакантной должности, распределение ограниченных ресурсов, разделение полномочий…).

Деловые и эмоциональные конфликты могут перерастать друг в друга. Любой деловой конфликт или их непрерывная череда с участием одних и тех же оппонентов имеют тенденцию перерастать в эмоциональный конфликт. Иногда затянувшийся деловой конфликт, в силу действующих в нем закономерностей, может привести к потере объекта конфликта, т.е. сам объект потеряет значимость для оппонентов, а их отношения друг к другу приобретут негативную психологическую окраску, что весьма опасно для эффективности работы организации. Поэтому весьма важно, вовремя зафиксировать возникновение конфликта, не дать ему разрастаться. Воздействовать при разрешении конфликтной ситуации нужно на причину к ней приведшую, т.е. на объект конфликта.

Конфликту, как правило, предшествует формирование конфликтной ситуации и действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называются инцидентом .

Таким образом, конфликту предшествует конфликтная ситуация и возникающие инциденты, которые порождают появление оппонентов в процессе стремления завладеть объектом конфликта.

Любое предприятие формирует структуры как вертикальные, так и горизонтальные. В силу наличия множества подразделений в организации всегда есть подразделения, взаимодействия между которыми потенциально конфликтны. В этом случае возможны конфликты по вертикали и конфликты по организационной горизонтали . Иногда такие конфликты (например, из-за дефицита ресурсов) могут приобретать позиционный характер .

Различают межличностные, межгрупповые конфликты и конфликты между личностью и группой (рис. 17.5).

Примеры некоторых причин возникновения конфликтов в организации безотносительно к типу отношений между сотрудниками приведены в табл. 17.1.

Таблица 17.1

Причинам возникновения конфликтов

Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя и более сторонами.

Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный - к понижению эффективности организации.

Типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.

3. Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.

4. Межгрупповой конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

Кроме того, в организации наиболее часто отмечаются следующие виды конфликтов:

· между работодателями и служащими.

· между подразделениями крупных организаций.

· межличностные конфликты.

· межэтнические конфликты.

Для успешного управления крайне важно понимание и признание конфликта закономерным явлением в обществе. Более того, необходимо понимать, что конфликт является движущей силой развития, как небольшой организации, так и общества в целом. Здесь очень важным шагом со стороны руководителя является признание возможности активного и позитивного воздействия на конфликт. Такой подход расширяет и углубляет отношение к конфликтам, эта проблема становится многоплановой. Понятие «управление конфликтом» и выражает сущность того, как необходимо действовать в отношении конфликтных явлений.

Управление конфликтом включает в себя, прежде всего, прогнозирование конфликтов, предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других, например, соревнования между сотрудниками, направленного на повышение качества выпускаемой продукции, и уже потом прекращение и подавление конфликтов, их регулирование и разрешение.

Специалисты выделяют восемь элементов управления конфликтом:

1. Распознавание конфликта - осознание того факта, что конфликт существует, наблюдение за ним.

2. Общение - приватные беседы с теми, кто прямо вовлечен в конфликт.

3. Определение коренной причины конфликта.

4. Планирование конфликта - подготовка списка возможных действий по регулированию конфликта, рассмотрение альтернативных сценариев его развития.

5. Вовлечение сотрудников в разрешение конфликта - очень важный момент. Очень часто просьба предложить возможные пути разрешения конфликта, открытое обсуждение проблемы и создавшейся ситуации, оказывают решающую роль в урегулировании конфликта.

6. Осознание ценности конфликта. Руководители предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального развитии предприятия или организации.

7. Реализация плана по урегулированию конфликта. Действия руководства должны быть согласованными, справедливыми и простыми.

8. Проверка исполнения. Однократное действие не может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему, необходимо постоянно наблюдать за развитием ситуации и исследовать ее снова и снова.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике проблемы, он может для этого привлечь компетентных лиц. Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что руководитель по субъективным причинам может принять сторону оппонента.

Методы разрешения конфликта.

Существуют три точки зрения на конфликт:

§ Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. Так как конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом.

§ Конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. Менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал.

§ Конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Как бы ни росла и не управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, это вполне нормально.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют 2 большие группы способов управления конфликтом

§ Педагогические (беседа, просьба, разъяснение и т.д.);

§ Административные (приказы, решение).

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или основной задачи. Такое согласование может быть произведено между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Самый распространенный механизм - это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, совещания.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

4. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия. При выборе этого метода действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры, переводя разговор в ответ на предъявленные требования в другое русло. Такой метод также предполагает тенденцию не брать на себя ответственность за решение конфликтов, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным.

2. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Такой метод направлен на сохранение или восстановление благоприятных отношений. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать «взрыв».

3. Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение. Метод направлен то, чтобы заставить противника принять точку зрения противоборствующей стороны. Такое противоборство предполагает занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивление партнера.

4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего интересы всех сторон. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

5. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Кроме пяти названных методов встречаются и другие приемы разрешения конфликтов. Например, конфронтация как путь решения проблемы. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести конфликт на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать его с привлечением максимального количества участников. Необходимо поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом.

Основным позитивным способом разрешения конфликтов являются переговоры и общение. Если простое общение с участниками конфликтной группы не работает, необходимо переходить к переговорам. Совместное обсуждение конфликтующими сторонами спорных вопросов с целью достижения согласия, возможно с привлечением посредника, является ключом к искусству управления конфликтами. По сути, переговоры выступают некоторым продолжением конфликтов и в то же время служат средством его преодоления. Однако переговоры могут и не приблизить вас к урегулированию конфликта. Для того чтобы свести риск такого исхода к минимуму необходимо соблюдать несколько правил:

1. Проведите разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, отделите человека от проблемы.

2. Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно рассматривать определяющие их интересы.

3. Обязательно найдите взаимовыгодные варианты - они есть всегда. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны.

Кроме того, при разрешении конфликта путем переговоров есть некоторые более конкретные вещи, которые следует и не следует делать. Некоторые желательные и нежелательные действия перечислены ниже в таблице:

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и войти конфликт на первоначальной стадии. Установлено, что, когда конфликт достиг своего пика, то разрешить его практически невозможно.

конфликт коллектив организационный дизайн